Tipos de integración en estudios sociales
La facilitación del comercio se ha convertido en un factor clave para la eficacia del comercio internacional y el desarrollo económico de los países. Esto se debe a su impacto en la competitividad y la integración del mercado y a su creciente importancia para atraer inversiones extranjeras directas. En la última década, ha ganado importancia en la agenda política internacional, que ha culminado en la conclusión del Acuerdo sobre Facilitación del Comercio en la OMC, así como en amplios programas internacionales de asistencia técnica para las economías en desarrollo y en transición.
En las últimas décadas, los países han avanzado considerablemente en la reducción de los aranceles comerciales y el desmantelamiento de los sistemas de cuotas. El comercio internacional ha aumentado y la fabricación se ha hecho más global, con las economías en desarrollo, emergentes y en transición conectadas con las cadenas internacionales de suministro y valor, tanto en lo que respecta a sus exportaciones como a sus importaciones. Los ciclos mundiales de distribución y abastecimiento, junto con los servicios logísticos “justo a tiempo” y “justo en secuencia” y la aparición del comercio electrónico, han presionado a los gobiernos para que garanticen unos procedimientos de cruce de fronteras y de despacho de aduanas eficientes, rápidos y fiables. Los gobiernos empezaron a darse cuenta de que sus economías exportadoras dependen en gran medida de un procesamiento eficiente de las importaciones, de ahí la necesidad de adoptar un enfoque holístico para una gestión más eficiente de las transacciones comerciales de principio a fin. La falta de transparencia sobre las normas y reglamentos, los procesos de despacho de aduanas redundantes y largos, y los requisitos de múltiples documentos en diferentes formatos y con diferentes elementos de datos, aumentan los costes y el tiempo de hacer comercio. Hoy se considera que estos obstáculos suponen mayores barreras al comercio que los aranceles y los contingentes. Están “engrosando” la frontera de los países (Wilson, Norbert 2007). De ahí que sea más importante que nunca lograr la facilitación del comercio para mejorar la eficiencia y la eficacia administrativas, reducir los costes y el tiempo de acceso a los mercados y aumentar la previsibilidad del comercio mundial.
¿Qué es la integración en la estrategia empresarial?
La integración horizontal y la integración vertical son estrategias competitivas que las empresas utilizan para consolidar sus posiciones y diferenciarse de sus competidores. Ambas son estrategias de crecimiento empresarial que implican la adquisición de otras empresas. Aunque pueden ayudar a las empresas a expandirse, existen diferencias importantes entre estas dos estrategias. La integración horizontal se produce cuando una empresa crece comprando empresas relacionadas, es decir, sus competidores. La integración vertical, en cambio, se produce cuando una empresa toma el control de una o más fases de la producción o la distribución, con lo que pasa a ser propietaria de todas las partes del proceso industrial.
La integración horizontal es una estrategia de crecimiento que muchas empresas utilizan para mejorar su posición dentro de sus sectores y obtener una ventaja sobre sus competidores. Para ello, adquieren otra empresa que opera en el mismo nivel de la cadena de valor. Esto significa que ambas empresas ofrecen bienes y servicios similares (si no los mismos) y tratan con la misma clientela.
Tipos de integración en la empresa
El análisis de procesos empresariales (BPA) es un enfoque para analizar los procesos operativos de las empresas. Se trata de un examen detallado y en varios pasos de cada parte de un proceso para identificar qué funciona bien en el proceso actual, qué hay que mejorar y cuál es la mejor forma de realizar las mejoras necesarias. Existen distintos métodos de análisis de procesos empresariales, pero todos aplican el principio subyacente de que los sistemas optimizados generan mejores resultados empresariales globales.
Los resultados deseados más comunes del BPA son un mayor ahorro de costes, un aumento de los ingresos y un mejor compromiso empresarial. Por ejemplo, puede utilizar el BPA para analizar el compromiso de los clientes y dónde hay bajones, bloqueos o conversiones inesperadamente bajas. El análisis de procesos empresariales también puede revelar qué aspectos de las operaciones o políticas de su empresa generan un bajo compromiso de los empleados.
Puede haber cierta confusión sobre la diferencia entre el análisis de procesos de negocio (BPA) y el análisis de negocio (BA). Son áreas relacionadas de la gestión de procesos empresariales, pero no son lo mismo. El BPA se centra en el análisis de procesos específicos y el modelado de procesos empresariales. El BA, en cambio, se aplica al panorama general de las operaciones empresariales. El BA se centra en el análisis de otras áreas, como la previsión financiera, el análisis de costes, los presupuestos, la contratación y los recortes.
Tipos de integración con ejemplos
Una institución financiera puede gestionar su exposición a los riesgos ambientales y sociales (A&S) desarrollando un Sistema de Gestión Ambiental y Social (SGAS). Esto ayuda a una institución financiera a disminuir su exposición al riesgo global.
Mediante el desarrollo de procedimientos, herramientas de evaluación ambiental y social y capacidad interna para identificar y gestionar los riesgos ambientales y sociales como parte del proceso de evaluación de riesgos para las transacciones financieras, una institución financiera puede gestionar su exposición al riesgo global mediante un Sistema de Gestión Ambiental y Social o SGAS.
Un SGAS consta de varios componentes, como la política ambiental y social de una institución financiera, los procedimientos y el personal designado responsable de su aplicación. Debe diseñarse para gestionar el nivel de riesgo medioambiental y social al que está expuesta la institución financiera a través de su cartera.
El desarrollo de un SGAS es más eficaz y eficiente si cuenta con el apoyo de la alta dirección y se integra con el marco de gestión de riesgos existente en la institución financiera. Una vez aprobado por la alta dirección, el SGAS puede implantarse en toda la institución financiera.